Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung fördert eine strukturierte und menschenwürdige Arbeitsweise. Das hat vielerlei Vorteile:

• Höhere Produktivität durch Vision, Identifikation und Partizipation
• Höhere Arbeitszufriedenheit und Motivation durch Vertrauen und menschenwürdige Arbeitsverhältnisse
• Geringere Fluktuation durch Mitwissen und Mitgestalten
• Geringere Verschwendung durch Zielklarheit und Prozessoptimierung

Warum es sich lohnt, externe Organisationsentwickler*innen „an Bord“ zu haben:

• Wertvolle Erfahrungen aus anderen OE-Prozessen
• Identifikation von „blinden Flecken“
• Offene Ansprache „unangenehmer Wahrheiten“, z.B. Zielkonflikte im Vorstandsteam
• Unterstützung und Entlastung der Führungskräfte

Früher haben sich Organisationen im Wettbewerb nach außen orientiert und sich erfolgreich auf äußere Reize eingestellt. Es ist aber längst nicht mehr nur die Dynamik im eigenen Sektor bzw. Branche, die Anpassungsfähigkeit verlangt. Die heutigen gesellschaftlichen Veränderungen sind weitreichender und umfassen alle Beteiligten – also auch die Menschen innerhalb der eigenen Organisation. Wir brauchen neue Antworten, neue Strukturen, um künftig erfolgreich zu sein. Und wir müssen Erfolg neu definieren.

Der Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik schreibt:

„Die Logik der heutigen Organisationen stammt tief aus dem letzten Jahrhundert. Daher sind sie den neuen Herausforderungen von Komplexität und Dynamik bei weitem nicht mehr gewachsen.“

Quelle: Malik, F. (2015): Navigieren. In Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und

gestalten. Frankfurt am Main.

Der Unternehmensberater Frederic Laloux schreibt:

„In a world where organizations are self-managing, living systems, we don’t need to impose change from the outside. Living systems have the innate capacity to sense changes in their environment and to adapt from within. In a forest, there is no master tree that plans and dictates change when rain fails to fall or when the spring comes early. The whole ecosystem reacts creatively, in the moment.”

Quelle: Laloux, F. (2014): Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels.

Organisationsentwicklungs-Aufträge werden bei uns immer situationsspezifisch entwickelt.

Hier ein beispielhafter Prozess der Konzeption und Durchführung:

1. Auftragsklärung und Rahmen (Zielstellung, Rolle im Prozess)
2. Systemdiagnose: Bestandsaufnahme der aktuellen Kultur sowie Strukturen und Prozesse, z.B. per Interviews
3. Visionsentwicklung: Einigkeit in der obersten Führungsebene, Blick auf Werte und Haltungen. Ggf. Beteiligung der Mitarbeitenden bei Visionsentwicklung.
4. Arbeitsgruppe: Schlüsselpersonen aus Führung und Belegschaft (z.B. Betriebsrat)
5. Prozess-Architektur: Zeitlicher und inhaltlicher Gesamtplan
6. Prozess-Kommunikation: Aufklärung, Einladung und kontinuierliche Einbeziehung aller Beteiligten
7. Entwicklungsphase: Partizipative Neugestaltung von Strukturen und Prozessen
8. Umsetzungsphase: Gemeinsame Implementierung und Erprobung des Neuen
9. Evaluation: Prüfung der Wirksamkeit des Neuen
10. Kontinuierliche Verbesserung: Wiederholung von Schritt 6-8
11. Gesamt-Evaluation: Reflexion zum Veränderungsprozess und zur externen Begleitung

Unsere Arbeitsweise basiert auf der Lehre der systemischen Organisationsentwicklung. In der Systemik gehen wir grundlegend davon aus, dass Veränderungen in einer Organisation nicht durch externe „Lösungen“ oder „Rezepte“ gelingen, sondern von innen heraus entwickelt werden müssen, um zum Erfolg zu führen.

Wir sind in der Lage alle unsere Methoden auch virtuell und für mehrere Standorte wirksam einzusetzen.

Methoden zur Visionsentwicklung (Auszug):

• Workshop Zukunfts-Expedition
• Leitbild-Prozess
• Delphi-Prozess

Methoden zur Beteiligung der Mitarbeitenden (Auszug):

• Open Space
• World Café
• Pilotprojekte
• Arbeitsgruppen

Methoden zur Kommunikation im Veränderungsprozess (Auszug):

• Change Story
• Interner News-Feed / Newsletter
• Projektbühne, „Fuck-up“ Events
• Fishbowl Event mit Führungsebene

• Entwicklung einer agilen Arbeitskultur in allen Abteilungen einer NGO mit 60 Mitarbeitenden an vier Standorten, 1 Jahr
• Reorganisation einer gemeinnützigen Organisation mit 300 Mitarbeitenden an einem Standort, 2 Jahre
• Entwicklung einer teamgeführten Vereinsstruktur mit 15 Mitarbeitenden an fünf Standorten, 1 Jahr

1. Ein OE-Prozess ist partizipativ angelegt, bezieht also die Ideen vieler Menschen mit ein. Das Ergebnis kann also sehr kraftvoll sein und gleichzeitig stark von Ihren ursprünglichen Vorstellungen abweichen. Sind Sie bereit sich von ihrem persönlichen Wunschergebnis zu trennen?
2. Im Vergleich zu klassischer Unternehmensberatung braucht ein OE-Prozess mehr Zeit. Wir beginnen nicht mit der Einführung neuer Strukturen und Prozesse, solange das Ziel nicht klar ist und nicht alle Beteiligten darüber im Klaren sind. Schon allein dieser Entwicklungsschritt braucht Zeit. Ein OE-Prozess dauert je nach Organisationsgröße 1-3 Jahre.
3. Wir arbeiten mit diversen Beteiligungsformaten, um Mitarbeitende als erwachsene, selbständig denkende Menschen ernst zu nehmen und im Prozess mit einzubeziehen. Es besteht das Risiko, dass die Mitarbeitenden dann auch in Zukunft und im Tagesgeschäft mehr Mitbestimmung und Eigenverantwortlichkeit einfordern.